廈門市商業銀行:服務彰顯專業價值

廈門市商業銀行成立于1996年,屬股份制商業銀行,目前全行共有員工615人,擁有31家支行和1個總行營業部,營業網點遍布廈門全市。截至2005年末,資產規模為124億元,各項存款余額109.28億元,各項貸款余額54.84億元,實現利潤1.03億元。
據銀行業內專家預測,在未來5到10年內,外資銀行在市場的份額將達到5%-10%,銀行業的競爭將更為激烈。專家同時指出,要應對外資銀行的競爭,中資銀行需要不斷開發出新的產品,加強技術革新,高度重視服務質量。
 
  人力資源管理需要變革

廈門商行自建行以來,通過穩健經營和規范管理,企業規模不斷壯大,短短幾年的時間,業務出現成倍增長。但隨著銀行業格局的不斷變化,廈門商行也面臨著巨大的競爭壓力。
 
“建設治理結構一流、管理水平一流、增長能力一流、投資回報一流的現代商業銀行。”面對激烈競爭,廈門商行明確了自己的發展目標。
 
企業的健康發展,離不開高品質的人力資源管理。幾年前,廈門商行人力資源部的工作僅僅是處理勞資方面的一些基礎性工作。當時的人事數據一直采用Excel電子表格進行手工管理,根本無法提供全面準確的人事統計分析報表;人事事務審批也主要靠書面文件進行流轉,處理效率低下,時效性差;而且缺乏完善的職級職務體系,員工的職級升降沒有明確的參照標準;薪酬分配上,仍然采用大鍋飯的方式,對員工缺乏有效激勵。
 
為了改變這種窘境,廈門商行決定進行人力資源管理變革。
 
“人力資源管理需要變革,否則,肯定會阻礙廈門商行目標的實現。”黃俊猛說。同時,他也談到了當時給人力資源部門的定位,“作為職能部門,我們應該為各級管理者和員工提供高質量的人力資源服務,為提升廈門商行創新和服務水平、促進商行目標的達成提供有力的人力資源支持。”為此,廈門商行決定先引進專業的HR管理信息系統,通過信息化手段來促進人力資源管理變革,提供高質高效的人力資源服務。
 
2004年,經過謹慎的選型比較,廈門商行相中了基于戰略人力資源管理理念構建的金蝶K/3HR系統,尤其對靈活便捷的基礎人事和薪酬核算管理、強大的工作流平臺和圍繞戰略執行的績效管理平臺印象深刻。
 
  提升人力資源服務品質
 
廈門商行之前沒有專門的人力資源管理系統,致使工作和服務效率的低下,明顯影響了人力資源部門作為業務伙伴和員工服務者的形象。
 
利用K/3HR系統,商行希望能提升人力資源部門自身工作效率的同時,還能改善人力資源對外服務效率和服務質量。
 
通過K/3HR系統的實際應用,人力資源部門告別了完全依靠Excel管理人員信息的時代。在系統中,可以完整的記錄員工檔案信息,包括員工的基本信息、任職信息、工作經歷、技能信息、勞動合同信息等。同時,可以通過批量處理的方式,靈活快捷的進行職員信息處理。通過系統內置的常用人事報表,可以輕松快捷的對人員數據進行統計分析,快速為管理層提供準確的人力資源決策參考依據。
 
為了更方便的進行人力資源管理,商行還使用了K/3HR系統的人事管理預警功能。通過預警設置,人力資源部門可以提前知道勞動合同到期、即將退休、留行察看到期、試用期到期等人員名單,增強工作的預見性。
 
 

在員工事務審批方面,之前員工申請請假、調動等事務時,一般通過書面文件進行,流轉時間長,處理效率低。通過K/3HR系統的工作流平臺,廈門商行將員工的轉正、調動、請假、辭職等申請,以及支行的用工需求申請、勞動合同續簽、工資審批、社保及公積金審批等業務,利用電子工作流的方式進行處理。員工或支行管理人員通過系統提供的員工平臺,就可以直接發起業務申請,并且可以隨時查看申請的流向和處理情況。業務審批人也可以在工作臺中即時收到審批任務,填寫意見及進行審批。審批完成后,系統自動向員工發送審批完成的消息通知,同時,流程的業務信息如職位變動、請假信息等,也會在系統中即時更新記錄。工作流的應用,實現了人力資源管理的全員參與。
 

 
  變革員工激勵機制

2003年開始,廈門商行開始對激勵機制進行變革。
 
首先,針對內設部門職責分工不明晰、市場化程度不高等問題,廈門商行按業務經營、內控管理與后勤保障對總行部門進行了整合。同時,改變了以存款作為主要考核指標的做法,形成了以利潤為中心、兼顧存款與資產質量的更為全面的考核方式,并通過不良資產上劃總行管理部門及下調系統內利率,使經營單位卸下了包袱、全力拓展業務。
 
其次,對職務體系進行全面梳理,將職務劃分為管理類、專業技術類、營銷類、會計類、后勤輔助類等不同類型,每種職務類型對應若干的職等和職級,拓寬了員工的職業晉升通道。
 

 
同時,進行了薪酬激勵機制改革。“改革之前,大家都吃大鍋飯,你分一千我也分一千,看不出誰優誰劣,缺少科學有效的分配激勵機制。長此以往,肯定不利于企業的發展。”黃俊猛介紹。
 
商行將員工薪酬劃分為固定工資和浮動工資兩部分。固定工資根據員工對應的崗位職級確定。浮動工資則和業績掛鉤。例如,支行客戶經理根據營銷業績確定浮動工資;支行柜員則根據其業務量、工作表現和支行整體經營情況確定浮動工資。而具體的浮動工資金額,則根據全行的經營情況確定總額,各支行根據經營情況確定支行總額。支行負責人在總額范圍內對下屬員工進行浮動工資分配。
 
在廈門商行的一系列人力資源變革中,K/3HR系統為其提供了良好的支撐平臺。商行的組織架構及職能、職務職級體系,都在系統中完整的體現了出來。同時,商行的薪資核算也利用系統有條不紊的操作。
 
“現在,人力資源部門在K/3HR系統中完成總體薪酬核算后,支行負責人也可以在系統中對員工進行浮動工資分配。”黃俊猛談到K/3HR在變革中的應用,“同時,員工還可以直接通過工作臺查看本人的工資條,核對工資條的金額與工資卡的到帳金額是否一致。”
 
“總的來說,通過K/3HR系統,夯實了基礎人事管理工作,規范固化了人力資源流程,為管理者和員工提供了更高質量的人力資源服務。”黃俊猛繼續道,“內部服務做好了,員工才有動力進行創新,才能給外部客戶提供更好的服務,最終促成公司目標的實現。”

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